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行业研究

飞越鸿沟——浅谈如何防范生态系统时代的战略定位风险

发布时间:2017-03-02

协会会刊《中国支付清算》2016年第4

\ 赵志宏 渤海银行董秘、战略发展总裁

 

为什么《易经》非常重视“ 时” 与“位”?是因为在适宜的时机,以合适的方式处于适宜的位置,做事就会比较顺遂。若是“时”与“位”无法配合,则可能陷入逆境或鸿沟。随着经济的证券化、线上化、智能化程度不断提升,经济体系迈入生态系统时代,如不能有效防范战略定位风险,不仅风口上的猪会很容易掉下来,经济生态森林中其他动物还可能落入“战略陷阱”。

你以为你对手是友商,其实你的对手是时代

在美国在线(America Online, AOL)成为家喻户晓的公司之前, 非凡公司(Prodigy)是市场的领导者,非凡公司于1984年由希尔斯百货(Sears)、IBMCBS共同投资创立。它的成立早于亚马逊(1995年设立)11年,早于阿里巴巴(1999年设立)15年,应该说其战略方向决策从“时”上来看占了很大的先机。不久CBS退出,希尔斯百货和IBM继续支持该公司,并投资5亿美元发展网络。该网络业务后于1990年上市,其目标是要建立一个最大的专卖在线网络服务,并把焦点放在在线购物:这个系统让客户能在网络上购买任何东西,甚至包括飞机票。由于IBM了解计算机,希尔斯了解零售业务,这似乎是一个完美的组合。

1990年秋天,非凡公司的网络业务上市,用户很快累积到50万人,当时几乎处于无竞争状态,最大竞争者CompuSever保守经营, 其经营模式集中在技术用户和财务服务者(CompuSever系美国最大的退税服务公司,由H&R Block所拥有)。另外,还有一家小型竞争者美国在线,但非凡公司的主管曾表示,“这不过是家小公司罢了”。10年后,当年的小竞争者美国在线成为全世界最大的在线服务公司,拥有3 300万个会员,而非凡公司在IBM和希尔斯投资12亿美元且亏损之后,已经完全退出线上业务。

何以非凡公司会失败呢?该公司将焦点放在大众市场上;它的目标客户不是计算机导向的早期采用者,而是传统的中产阶级美国人;它的在线销售产品的经营模式,看起来也是正确的,因为在线销售产品最后必将成为互联网的主要项目。问题是,非凡公司的经理人没有采用一套正确的战略去执行这个经营模式,特别是,他们没有认识到消费者透过互联网想要满足的全方位需求究竟是什么。

驱动在线的客户需求,并创造出大众市场的主要因素之一,就是电子邮件。美国在线的战略,是提供会员无限制的电子邮件,但非凡公司的会员要是每月超过30件就要收费,此为两者经营模式的极大差异。另一个重要的在线服务是聊天室,此服务使客户逐渐增加。美国在线知道聊天室是一种可以满足客户需要,且具独特价值的在线服务,该公司积极发展软件,不久,使聊天室成为该公司最受欢迎的一项特色。然而,非凡公司的律师因为担心该公司可能要为聊天室所发表的言论负担法律责任,而反对提供聊天室性质的服务。此种审查制度、取消聊天室服务、电子邮件超过件数需付费等,均引起非凡公司会员的不满,促使会员开始转移到美国在线。

软件接口的本质是为了便利客户连接在线服务,成为发展在线市场的关键竞争要素。非凡推出的图形接口,成为当时微软MS-DOSPC)操作系统所接受的标准,但到了1990年,微软推出更受用户喜欢的Windows 3.0系统,美国在线很快重新设计软件接口,与Windows 3.0系统兼容,也使美国在线的产品更容易使用。非凡公司则因为IBM拥有部分股权,而IBM试图推广其个人计算机操作系统(OS/2操作系统),结果该操作系统面临失败的命运。直到199312月,该公司才推出自己的Windows软件接口,但它已错失了大部分的Windows用户,败给了美国在线。且非凡公司的软件对用户而言,其安装和升级仍然太过复杂,美国在线只需花费5分钟即可安装完成,小幅度的升级也可由使用者在线自动安装,而非凡公司的使用者必须等到版本做重大修正时,才能得到新的功能服务。

1996年,此一争霸战终告落幕,美国在线逐渐获得跳跃式的成长,非凡公司则因为远离核心价值的错误战略及其战略定位,使其很快地失去客户,而美国在线准确意识到大众市场在线服务客户需求的产品属性,遂轻易地跨越鸿沟。

总体来看,非凡公司的战略方向和创业时机不可谓不具前瞻性,但仅仅在“时”上取得先机并不一定会成功,前瞻竞争力和持续生存率取决于“时”与“位”的妥善结合。

做什么比怎么做更重要

根据BCG战略智库(BCG Strategy Institute)的一项长期的全球研究发现,每10家公司就有6家因无法准确把握自身商业环境的特性,采用了错误的战略风格,或是具体战略制定的实践与所选的目标风格不一致,其中以后者尤为常见, 在竞争中丧失了优势。在中国的调查发现,只有四分之一的中国企业能结合自身所处的环境采取合适的战略。那么,如何在多变的生态系统时代把握好“时”与“位”,做出符合目标市场需要、适合自身禀赋的战略定位呢?

BCG马丁·里维斯的研究显示,企业家只有选择适合的战略风格,才能有效缓释战略风险。而选择合适的战略风格需要审慎分析研究两个重要的战略分析变量,即“不可预测性”(能预测出多久之后的市场需求、公司业绩、竞争情况和市场预测的准确性有多高)和“可塑性”(公司或公司的竞争对手在多大程度上能够影响这些因素)。将这两个变量放到一个矩阵里,就会得到四种与商业环境匹配的战略风格:

其一,在最有可预见性、市场波动相对平缓、市场参与者不可塑造或难以影响其趋势的市场环境中,适合采取“经典型(Classical)战略”;在此种战略风格下,市场参与者往往考虑的是传统的分析变量,如成本、需求量、生产加工技术等,并设定业绩目标、制定战略规划路线图,逐年实施,例如糖果制造行业。

其二,在不可预见性高、行业变化瞬息万变、而市场参与者也不好塑造的市场环境中,较宜采取灵活的“适应型(Adaptive)战略”,例如品味多变、产业链条纷繁复杂时装业。如果说经典型战略是要做到最大,适应型的战略就是要做到最快,适变应变。

其三,在市场参与者塑造能力较强、但市场又高度不可预测时,适合采取“塑造型(shaping)战略”。在多变但可以塑造的市场环境中,个体的力量难以应对市场的需求变化,需要许多企业一起,共同去塑造这个产业。例如Facebook向外部开发商开放其网络平台。

其四,在可预见、也可以塑造的市场环境中,市场参与者往往可以成为先驱,去创造需求和市场,适合采取“愿景型(Visionary)战略”。例如UBS采取“全球电子商务促成者”的道路,在这之前,市场上该类服务是不存在的,UBS首先生成的是一个愿景,一个竞争对手忽略的市场,然后去开发市场。

我国银行业正处于综合经营化程度、数字化程度和智能化程度不断加深的变革中,商业银行面临的市场环境与以往发生了巨大变化,不同的商业银行都在根据对市场趋势的把握、结合自身内部能力、监管政策的判断,在战略定位、业务模式上做出改变。当前,国内股份制商业银行在投行资管业务和交易银行业务这两个热点领域上创新不断,从中我们就可以看到这些银行采取不同的战略风格,已达到自身的战略目的。

首先,一些股份制商业银行的交易银行业务模式,正逐渐脱离原有的依托行内业务信息系统闭环的经典型战略风格,逐步向愿景型或塑造型战略风格演变。例如,某股份制银行的交易银行业务聚焦于五大目标行业,通过行业专业化的打造,深挖客户的行业特征,深入理解客户的在流动性和增值性方面的需求,打造透明度高、收益率高、流动性高的交易银行平台体系,创造了客户需求,向行业专业化的愿景型战略转变。又如,企业客户交易的数字化、线上化程度不断提升,而在交易链条上位于核心地位的银行金融机构有能力整合企业上下游的客户,将其交易的生态系统对接到银行的服务平台上,获取实时的信息更新,提供不间断的开放性的服务。某股份制银行与大型国企联盟、与特定行业企业联盟、与特定行业专业网站合作,向打造行业生态系统的塑造型战略转型。如此,该行可以应用海量的信息,结合智能机器技术的应用发展,实现智能审批,最终产品服务成本大幅下降,客户覆盖面也大为扩展。

其次,从中近期看,尽管国内资本市场的基础制度尚不完备,但是客户综合化需求不断增加,同业竞争日趋激烈,导致商业银行的投行业务模式随市场起舞的态势明显,已经显现出从以单一的发债和银团贷款为主的经典型战略向以客户为中心的、以定制化为特色的适应型战略演变的特征。例如,某股份制银行通过深入了解某企业投融资需求,利用投行资管的专业优势,帮助客户量身定制了并购重组、定向增发业务方案,成功收购了境外优质资产,并通过一系列资本运作和汇率风险管理,帮助企业成功实现主营业务转型。在这个过程中,该行有关业务部门一改过去单兵作战难以满足客户需求的纯投行业务模式,而是依托行内各业务条线的专业能力,协同配合,为企业量身定制综合金融服务方案,满足了客户投融资需求,从初级经典型的战略向适应型战略转变。

在“十三五”的开始阶段,许多商业银行都制定了自身的五年战略规划。但是,规划的制定仅仅是开始。商业银行需要在战略执行过程中有效调校战略风格与市场环境的错配,才能避免从风口上掉下来,或者落入“战略陷阱”。这些“战略陷阱”可能有以下几种:一是“信心错位”,管理者高估市场环境的可预见性和可塑性;二是“固有习惯”,管理者忽略市场环境的实际变化节奏,按照缺乏数据和事实依据的个人管见一意孤行;三是“文化错配”,例如在各业务领域一刀切地采取“经典型战略”,追求规模经济和标准效率化,难以满足某些领域“适应型战略”、“塑造型战略”对于差异化和效率的要求。

 

参考文献:

[1] www.AOLTimeWarner.com (2002,2004); Kara Swisher, aol.com (New York: Random House,1998)

[2] 马丁·里维斯,纳特·汉拿斯,詹妮贾亚·辛哈,战略的本质,中信出版社,2016.

 


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